C-2_ケースクイズ

横断ナレッジ04_演習・チェックリスト

C-2 ケースクイズ

企業名・業界名を伏せた財務サマリーや状況記述から、業態・業界・サイクル位置・適切な評価手法を推定する判断問題集。
標準フォーマット: 演習フォーマット（4点セット + 3レベル制） 合格基準: 各問題70点以上。
優秀基準: 85点以上。

🟦 問題1（初級）: 評価手法の選択

所要時間目安: 10 分

問題

以下のプロファイルを持つ企業 X に対して、最も適切な第一指標を1つ選び、理由を説明しなさい。

企業 X のプロファイル:

• 売上高: 80 億円（前年比 +45%）
• 営業利益: −8 億円（赤字）
• ARR: 72 億円（前年比 +50%）
• NRR: 115%
• MRR チャーン率: 0.8%
• 現金残高: 30 億円（月次バーンレート 2 億円）

選択肢:

1. PER（Price to Earnings Ratio）
2. EV / EBITDA
3. EV / ARR（Revenue Multiple）
4. PBR（Price to Book Ratio）
5. EV / NCAV

ヒント

• 利益がマイナスの成長企業に PER は使えない
• ARR を持つ企業はサブスクリプション収益があるため「ストック指標」で評価する
• FP&Aカード共通スキーマ §5「適切な評価手法」の SaaS 型を参照
• Rule of 40 = 売上成長率 + 営業利益率

模範解答

選択: ③ EV / ARR

理由:

1. 営業利益はマイナスのため PER は計算不能（分母がゼロ以下）
2. EBITDA もマイナスのため EV/EBITDA も不適
3. 事業の本質価値は「積み上がったサブスクリプション収益の持続性」にある。ARR 72 億が収益の主体
4. NRR 115% は「既存顧客だけで年 15% の自然成長」を示す良質なビジネス → ARR ベースの評価が信頼できる
5. Rule of 40 チェック: 成長率 45% + 利益率（−10%）= 35% → 基準 40% には届いていない

補足:

• 現金 30 億 ÷ バーンレート 2 億 = ランウェイ 15 ヶ月。資金調達 or 黒字化のタイムラインが投資判断に直結
• PBR / EV/NCAV は清算価値評価。成長中の SaaS 企業には不適

採点観点

復旧リンク

🟨 問題2（中級）: 業態判定 ─ 財務サマリーから業種を推定

所要時間目安: 25 分

問題

以下の2社（A社・B社）の財務サマリーを見て、それぞれの業態（SaaS型 / SIer型人月 / 半導体装置 / 電子部品量産）を判定し、判断根拠を各社 3 点ずつ挙げなさい。

A 社（直近期）:

B 社（直近期）:

ヒント

• 業態の識別キーは「利益率 / 1人あたり売上 / 棚卸資産 / 前受収益 / 受注残高」
• DIO が極小（一桁）の企業は在庫を持たないビジネス
• 前受収益（UR: Unearned Revenue）が大きい = サブスクリプション前払いが多い = SaaS
• 受注残高が売上と同等規模 = 受注生産の装置産業
• FP&Aカード共通スキーマ §2 コスト構造原型 / §3 運転資本論点 を参照

模範解答

A 社: SaaS 型

根拠:

1. 営業利益率 62%: SaaS の高マージン構造（SIer 5-15%、装置産業 10-20%）。物理在庫なしのソフトウェア業態特有
2. DIO 5 日: 棚卸資産がほぼゼロ。ソフトウェアには物理在庫がないため
3. 前受収益 72 億円 / 売上比 11.6%: サブスクリプション年払いの前払いが積み上がっている。SaaS の典型的 BS 構造
4. （補足）1人あたり売上 1.2 億円は SaaS 上位クラス（SIer業界基礎ガイド_詳細版 §6 の SIer 上位は ~5000 万円）

→ オービック（4733）が近いプロファイル（実際: 営業利益率 64.6%）

B 社: 半導体製造装置（ニッチ型）

根拠:

1. DIO 195 日: 仕掛品（製造途中の装置）が巨大。半導体装置は受注から納品まで 6-18 ヶ月かかる典型
2. 受注残高 350 億 / 売上 0.83 倍: 受注残高が売上と同規模。典型的な受注産業の構造。製造業 §Book-to-Bill 参照
3. 営業利益率 13%: 半導体装置ニッチ型の中位（大手装置 15-25%、ニッチ型 10-20%）
4. （補足）設備投資 / 売上比 4.5% は半導体装置の典型レンジ（3-7%）

→ タツモ（6266）に近いプロファイル（2025.12 期: 営業利益率 13.5%、DIO 159 日、設備投資 4.3%）

採点観点

復旧リンク

🟨 問題3（中級）: サイクル位置の判定

所要時間目安: 30 分

問題

以下は半導体製造装置メーカー C 社の 5 期分の財務データである。
現在（直近期）のサイクル位置（底打ち回復 / 上昇中 / ピーク / 調整局面）を判定し、適切な評価手法と株価への期待値を述べなさい。

ヒント

• 半導体装置のサイクルは「受注 → 仕掛品膨張 → 納品 → CF改善 → 次の受注」で回る
• 棚卸資産と受注残高の増減方向がサイクルの先行指標
• 営業 CF が赤字 → 黒字転換は「納品完了」の証拠
• 来期の会社予想を慎重に解釈する（経営陣の判断 vs 実際の受注動向）
• 製造業 §受注産業のサイクル / FP&Aカード共通スキーマ §5 を参照

模範解答

サイクル位置の判定: 調整局面（底値付近、ただし悪化継続中）

根拠の整理:

サイクル解釈（5期の流れ）:

1. 5-4期前: 受注拡大 → 棚卸急増 → CF赤字（仕込み期）
2. 3-2期前: 売上・利益ピーク → CF黒字転換（納品集中）
3. 直近期: 売上・利益ともに減少、受注残も減少 → 調整局面に入っている
4. 棚卸 120 億はまだ高水準。来期さらに圧縮されれば CF は維持できるが、受注回復なしでは 2 期後に再び仕掛品不足に陥る

来期予想（330 億）への評価:

• 会社予想 330 億は直近 340 億から -3% の横ばい。実態は受注残 290 億と売上高の乖離が縮まっており、受注残の積み上がりがないと来期以降にさらなる減収リスク
• 経営陣は保守的予想を出す傾向があるが、受注残の動向を来期 1Q で確認するまで判断保留が適切

適切な評価手法:

• サイクル底付近 → PBR（清算価値下支え）+ EV/EBITDA（実績ベース）
• PER は調整期の利益が低く過大評価されるため補助的に使用
• 株価への期待: 受注残高の底打ち（来期 1Q 決算での確認）が最大のカタリスト

採点観点

復旧リンク

🟥 問題4（上級）: 同業2社の比較 ─ どちらに投資するか

所要時間目安: 50 分

問題

以下の同業2社（SIer型ITサービス）のデータから、FP&A視点での比較分析を行い、どちらに投資するかを理由付きで選択しなさい（正解は1つではなく、論拠の質が評価される）。

P 社（大手グループ系 SIer）:

Q 社（独立系 SIer・中堅）:

ヒント

• SIer の評価軸: リカーリング比率（ストック化度）/ 1人あたり売上（生産性）/ のれんリスク / ROE
• PER だけで判断しない。成長速度と収益質（リカーリング vs 一過性）を勘案する
• のれんは減損リスクの源。M&A 主導の成長は利益の質が下がりやすい
• SaaS/SIer FP&Aの勘所 §5 評価手法 を参照
• 「割安さ」と「質の高さ」はトレードオフ

模範解答

比較マトリクス（FP&A 7項目対比）:

投資選択の論拠:

推奨: Q 社 （ただし前提付き）

Q 社を選ぶ理由:

1. ROE 20% vs P 社 14%: 同一資本で生み出す利益が Q 社の方が 43% 高い
2. リカーリング比率 70% > 55%: 収益の安定性・予測可能性が高く、キャッシュフローの確度が高い
3. のれんゼロ: 減損リスクなし。利益の質が高い（P 社は M&A コストを利益から回収中）
4. 成長率 12% > 5%: 将来の絶対利益額が追いついてくれば、PER の割高は解消する
5. PEG レシオ: Q 社 PER 22 ÷ 成長率 12% = 1.83、P 社 PER 18 ÷ 成長率 5% = 3.60 → 成長調整後では Q 社の方が割安

P 社を選ぶ理由（反論）:

1. 時価総額・売上規模が大きく、安定性・流動性が高い
2. 配当利回り 1.8% は Q 社（0.9%）の 2 倍。インカム投資家向き
3. 官公庁・大企業からの安定受注基盤はシクリカルリスクを下げる

留意点:

• Q 社の高成長が持続するか確認が必要（ARR や NRR 相当の指標を把握したい）
• のれんゼロは有機成長の証拠だが、規模拡大の手段が限られる可能性もある

採点観点

復旧リンク

🟥 問題5（上級）: CFO として緊急提言を作成せよ

所要時間目安: 60 分

問題

以下のシナリオを読み、あなたが R 社の CFO としてとるべき緊急アクションを3つ提案しなさい。
各アクションについて (a) 目的、(b) 実行方法、(c) 財務インパクトの方向性、(d) リスク を記述すること。

シナリオ: R 社（中堅半導体部品メーカー）

• 主力製品: スマートフォン向けパワー管理 IC（売上の 65%）
• 課題: スマホ市場が世界的に減速し、在庫調整が長期化。主要顧客 3 社から発注量を前年比 40% 削減通告
• 財務状況:
  • 現預金: 25 億円
  • 月次固定費（人件費・設備償却）: 4 億円
  • 稼働率: 42%（損益分岐点稼働率: 70%）
  • 有利子負債: 80 億円（メイン銀行借入、2 年後に 30 億円返済期日）
  • 設備投資計画（年度内残り）: 20 億円（次世代品向け投資）
  • 棚卸資産: 60 億円（うち評価損リスク品: 推定 15 億円）
  • 売上債権: 40 億円
• R 社の状況: 直近 2 四半期連続で営業赤字。株価は年初来 -45%

ヒント

• CFO の最優先は「資金ショートの防止」と「事業継続性の担保」
• 現預金 25 億 ÷ 月次固定費 4 億 = ランウェイ 6.25 ヶ月（設備投資を止めないと）
• 稼働率 42% < BEP 70% → 現在は赤字が確定している構造
• 短期対応（キャッシュ確保）と中期対応（事業ポートフォリオ再編）を分けて考える
• 限界利益と損益分岐点 §BEP計算 / 運転資本・キャッシュコンバージョン §棚卸管理 を参照

模範解答

R 社の緊急財務状況の整理:

緊急アクション1: 設備投資の即時停止・繰延

• (a) 目的: 現預金の流出を止め、ランウェイを延ばす
• (b) 実行方法: 20 億円の設備投資を半期繰延（またはキャンセル）。取引先・設備会社との交渉。既に発注済みのものは解約違約金を計算の上、コスト比較して判断
• (c) 財務インパクト: 現預金 +20 億 → ランウェイが 6.3 ヶ月から 11.3 ヶ月に延長
• (d) リスク: 次世代品の開発が遅れる。競合他社が先に市場に出る可能性。顧客への信頼失墜リスク

緊急アクション2: メイン銀行への早期交渉（リファイナンス）

• (a) 目的: 2 年後返済 30 億円を 5 年返済に延長し、当面の資金不足を緩和。また、緊急融資枠（コミットメントライン）の設定を依頼
• (b) 実行方法: 2 年後の満期前に先手を打って銀行にリストラクチャリングを申請。業績回復計画書（事業計画）を添付する。財務悪化後では条件が悪化するため今すぐが最良のタイミング
• (c) 財務インパクト: 返済猶予により年間 CF が 15 億円程度改善（30 億 ÷ 2 年 → 6 億 / 年程度に軽減）。コミットメントライン確保で資金調達余力を担保
• (d) リスク: 銀行が拒否する場合は格付け低下・借入コスト上昇。財務制限条項（コベナンツ）の発動リスク。ただし放置して交渉が遅れる方がリスクが高い

緊急アクション3: 在庫の即時評価損計上 + 棚卸消化加速

• (a) 目的: 評価損リスク 15 億円を早期に認識し、財務の「見えないリスク」を顕在化。同時に在庫回転率を上げてキャッシュを回収する
• (b) 実行方法:
  1. 評価損リスク品 15 億円について棚卸評価損を四半期内に計上（痛みを前倒し）
  2. 売上債権 40 億円の早期回収交渉（ファクタリングも検討）
  3. 在庫の値引き販売（原価を下回らない範囲）で流動化
• (c) 財務インパクト: 評価損計上で純資産 -15 億（一時的）、現預金 +40 億（売上債権回収）
• (d) リスク: 評価損計上で短期的な赤字拡大。市場・株主のネガティブ反応（ただし「隠れリスクの開示」として中長期では信頼回復に寄与）

CFO としての優先順位:

1. 即日: 設備投資停止判断 → メイン銀行 CFO / 融資担当へのアポ取り
2. 1ヶ月以内: 在庫評価・棚卸精査完了 → 評価損計上・銀行交渉本格化
3. 3ヶ月以内: リファイナンス完了 + 事業ポートフォリオ見直し（自動車・産業機器向けへのシフト）

採点観点

復旧リンク

ケースクイズ サマリー

関連

• 演習フォーマット — 4点セット + 3レベル制
• C-1_計算問題集 — 計算問題5問
• FP&Aカード共通スキーマ — 7項目スキーマ
• 情報通信・サービス（SaaS・SIer）業界 FP&Aの勘所 — SIer/SaaS FP&Aカード
• 電気・精密（半導体・電子部品）業界 FP&Aの勘所 — 半導体装置 FP&Aカード
• SaaS / 製造業 / 限界利益と損益分岐点 / 運転資本・キャッシュコンバージョン